Pour comprendre ce qui se joue aujourd’hui autour de Florange et dans tout le groupe, il faut se reporter au début de l’histoire.
C’est ainsi qu’ils l’ont vu racheter des sites en quasi faillite en Roumanie, en Bulgarie, des usines mal positionnées comme Unimétal, un site d’Arcelor, ou des mines au Kazakhstan (donnant lieu, selon la BBC, à des 100 millions de dollars de dessous de table).Puis ils l’ont regardé prendre son envol avec le rachat du sidérurgiste américain en difficulté, International Steel. Mittal Steel grandit, mais reste un acteur moyen.
Aucun des grands groupes sidérurgistes n’aurait pensé pouvoir être une cible pour Mittal. Encore moins Arcelor.Il est alors le numéro un mondial de la sidérurgie, depuis la fusion quatre ans plus tôt du français Usinor, du luxembourgeois Arbed, du belge Cockerill Sambre et de l’espagnol Aceralia. Après pas loin de vingt ans de lourdes et dramatiques restructurations marquées par des centaines de milliers de suppressions d’emplois, qui ont coûté des centaines de milliards aux gouvernements européens, le nouveau groupe est un des plus performants du monde, positionné sur des aciers de très haut de gamme et déployé sur presque tous les continents.
Comment Lakshmi Mittal ose-t-il s’attaquer à un tel géant ?, se demandent, stupéfaits, les dirigeants du groupe, les observateurs et les gouvernements européens. Une communication très habile, menée en France par Anne Meaux d’Image 7, présente le milliardaire comme le parfait entrepreneur, l’industriel qui ose bousculer les places fortes. Un capitaliste, un vrai, qui n’a pas peur de plonger dans le grand bain de la mondialisation. Bref, le contraire de ces dirigeants «poussiéreux » d’Arcelor, qui ont vécu à l’abri des États.
L'ombre de Goldman Sachs
La réalité est un peu différente. Car derrière le«génial homme d’affaires »se cache l’ombre tutélaire de Goldman Sachs. À cette époque, la banque est inquiète : elle a prêté plus de 7 milliards de dollars à Mittal pour l’aider dans ses diverses acquisitions. Mais le groupe est à la peine et Goldman Sachs n’est pas sûr de revoir la totalité de sa créance. Il faut adosser Mittal à un groupe plus puissant. L’idée s’impose vite que plutôt que de se vendre, il pourrait acheter.
Arcelor paraît la cible idéale. Le groupe est riche, il est puissant et il n’est pas contrôlé ! À l’exception du Luxembourg, les États européens, épris d’un libéralisme de bon ton, ont décidé de renoncer à avoir tout droit de regard sur le groupe, en dépit des milliards de subventions accordés précédemment et du poids du groupe sur des filières industrielles entières, des répercussions sur l’emploi et dans certaines régions. Baignés dans une culture industrielle, les dirigeants d’Arcelor ne surveillent que de loin un cours de l’action qui végète. Tous les éléments sont réunis pour une attaque boursière en règle.
De plus, en rapprochant les deux groupes, le nouvel ensemble contrôlera plus de 10 % du marché mondial de l’acier. Cela lui donnera la taille suffisante pour peser sur les prix mondiaux. L’argument plaît doublement aux banquiers de Goldman Sachs. C’est l’assurance d’avoir un groupe très rentable. Mais c’est aussi un bon pari pour leurs activités detrading : après avoir résisté pendant des années, les sidérurgistes européens, qui alors dominent le marché mondial, ont fini par accepter que des contrats à terme sur l’acier, avec tous les instruments financiers qui les accompagnent (dérivés, options, etc.) soient négociés sur le London Metal Exchange. Décidément, cette OPA hostile sur Arcelor apparaît sous les meilleurs auspices.
Face à la puissance et au savoir-faire financier éprouvé de Goldman Sachs, la défense d’Arcelor est gauche et maladroite. Les dirigeants cherchent d’abord l'appui du russe Severstal, un allié récent, que les communicants de Lakshmi Mittal s’empressent de présenter comme l’entrée de l’oligarchie russe la plus corrompue, ce qu’il n’a jamais été. Puis, ils étudient une alliance, au travers un montage très compliqué, avec le rival de toujours : l’allemand ThyssenKrupp. Mais les discussions échouent. Divisée, car les intérêts nationaux dans ce groupe européen récent ont fini par prendre le dessus, l’équipe dirigeante se disloque.
Le Luxembourg , actionnaire à hauteur de 7 %, passe le premier dans le camp de Mittal, contre la promesse de garder le siège du groupe au Luxembourg et de veiller aux intérêts du Grand-Duché. Le gouvernement français, qui n’est plus actionnaire et n’a plus aucun droit de regard, patauge. Après s’être fait rappeler à l’ordre par Bruxelles, qui juge ses demandes trop nationales et contraires à la concurrence et à la liberté des capitaux, il tente de négocier quelques conditions. Une lettre d’intention de 45 questions est envoyée à Lakshmi Mittal pour lui demander des engagements sur l’information préalable en cas de décisions importantes, sur l’emploi, sur le maintien des sites, sur la protection de la recherche – Metz est alors le site de recherche sur l’acier le plus avancé du monde.
L’homme d’affaires consent à tout, s’engage sur tout. « Il n’a tenu aucune de ses promesses », dit aujourd’hui Arnaud Montebourg, ministre du redressement productif.
De toute façon, dans cette OPA hostile, les gouvernements, comme les salariés, comme les collectivités locales, comme les fournisseurs, n’ont pas leur mot à dire. L’affaire se négocie avec les seuls actionnaires. L’offre qui était jugée inadmissible à 18,6 milliards d’euros, devient magnifique à 25,6 milliards quelques mois plus tard. L’OPA est réussie. À lui seul, Lakshmi Mittal et sa famille détiennent 41 % du groupe. Il est au sommet de sa gloire. En 2008, il sera nommé administrateur de Goldman Sachs et d’EADS, en signe de reconnaissance.
les cycles de l'acier
Les salariés d’Arcelor comprennent vite qu’ils ont changé de monde. Habitués à penser sur le long terme, ils se retrouvent plongés dans une vision court termiste où le dividende trimestriel et les intérêts de la famille prennent le pas sur tout autre considération. La quasi totalité des dirigeants du groupe est évincée. Le pouvoir est concentré dans les mains de Lakshmi Mittal, de son fils, propulsé à 23 ans directeur financier, de sa fille, nommée administratrice, et de ses hommes de confiance, sans que la presse anglo-saxonne, qui dénonçait jusqu’alors la gouvernance étroite d’Arcelor, ne s’en émeuve.
Le groupe, jusqu’alors ouvert, se referme. Le pouvoir y devient secret, opaque et discrétionnaire. Toute stratégie industrielle disparaît. La seule ligne de conduite est de dégager le plus d’argent possible pour le groupe et pour la famille.
Car le montage imaginé pour reprendre Arcelor repose sur une pyramide de dettes à tous les étages. « Jamais Goldman Sachs n’aurait dû leur proposer un tel montage. Cela ressemble un gigantesque LBO (leverage buy out). Endetter de la sorte une entreprise industrielle, travaillant dans un métier très cyclique et demandant d’énormes investissements en capitaux, est criminel », relève un banquier.
Dans un premier temps, le cycle de l’acier porte ArcelorMittal, pour le plus grand bonheur de son actionnaire principal. Les prix de l’acier atteignent des sommets. Tous les plans d’adaptation et de long terme, héritage des années de restructuration et de dialogue social, sont annulés. L’ancienne direction d’Arcelor prévoyait ainsi de gérer sur dix ans la fermeture de ses hauts fourneaux continentaux (Liège, Charleroi, Florange, Brême), jugés peu compétitifs, afin d’éviter les drames sociaux et de préparer la reconversion tant économique que sociale des sites. Mais la gestion prévisionnelle n’est plus de mise.
« Florange ne sera pas touché », assure alors Lakshmi Mittal, qui promet de nouveaux investissements pour pérenniser les hauts-fourneaux et la filière à chaud. Il fait les mêmes promesses en Belgique. Tout doit tourner à plein : il faut produire le plus d’acier possible au moment où les cours sont élevés. En 2007, ArcelorMittal affiche un profit historique de 10,7 milliards d’euros. L’action et les dividendes s’envolent.
Porté par le succès, le groupe rachète à tour de bras, et au plus haut, des mines de charbon, de minerai de fer, des sites un peu partout dans le monde. Tout est à nouveau essentiellement financé par endettement. Mais la fatalité de la sidérurgie frappe à nouveau : le cycle se retourne. Les prix élevés ont amené tous les sidérurgistes à pousser leur production et leurs capacités de production. Les sidérurgistes chinois envahissent le marché mondial. Les prix baissent. Puis, avec l’arrivée de la crise, ils s’effondrent.
La gestion “stop and go”
Les salariés d’Arcelor redécouvrent alors la gestion « stop and go », qui avait marqué l’ère des grandes familles européennes de l’acier avant la crise de 1974. En concurrence avec les autres sites mondiaux du groupe, les usines européennes sont les plus maltraitées, car jugées trop chères et pénalisées par les normes environnementales. Les hauts-fourneaux sont éteints ou rallumés en fonction des prix, les investissements reportés à plus tard, comme les productions plus élaborées. Les salariés de Florange, Charleroi, Liège, Gandrange ne savent plus à quel saint se vouer : un jour, on leur promet un avenir, le lendemain, on les dit condamnés.
Un site comme celui de Fos est peut-être le plus emblématique de ce qu'est devenu le groupe. Sans aval, l'usine marseillaise produit des aciers de première fusion (coils, brames) qui sont réexpédiés dans le reste du groupe ou vendus sur les marchés mondiaux. En dépit – et peut-être à cause – de ce handicap, Fos a été une des usines les plus performantes du groupe et du monde. Elle est aujourd'hui totalement désorganisée. Les hauts-fourneaux sont allumés ou éteints en fonction des cours mondiaux. Les investissements, même d’entretien pour pérenniser l’outil industriel, sont différés. Combien de temps avant d'entendre dire que le site de Fos n'est pas assez rentable et a des problèmes ?
Alors que la crise s’aggrave, que le marché automobile, l'un des principaux débouchés de la sidérurgie européenne, s’effondre, ArcelorMittal est pris à la gorge. Fin 2011, il a plus de 22,5 milliards d’euros d’endettement net contre 19,7 milliards l’année précédente. Ses frais financiers s’élèvent à plus de 2,8 milliards d’euros. Ce qui ne l’empêche pas de verser l’an dernier 2,3 milliards d’euros de dividendes – plus que son bénéfice net de 2,2 milliards – dont 943 millions pour la seule famille Mittal. Les impôts du groupe, eux, s'élèvent à peine à 900 millions d’euros pour l’ensemble du groupe, dont zéro en France, grâce au miracle des prix de transferts.
Sans préavis, les décisions tombent. Le groupe tire un trait sur son activité dans les aciers inoxydables. Liège et Charleroi ferment. Les hauts-fourneaux de Florange, éteints, sont condamnés. Le Luxembourg aussi est touché. Les salariés découvrent du jour au lendemain les arbitrages de la direction. Les fournisseurs et les sous-traitants sont avertis sans ménagement. Les gouvernements et les collectivités locales sont mis devant le fait accompli. Tous les accompagnements sociaux et économiques, qui avaient permis la longue restructuration de la sidérurgie européenne, ont disparu. La finance ne s’embarrasse pas de tout cela, elle fait dans « le brutal ».
Mur de dette
« Je crains que ce qui se passe à Florange ne soit que le premier cas d’une longue liste », s’inquiète un connaisseur du dossier. L’avenir s’annonce sombre. Ce n’est pas seulement les surcapacités dans la sidérurgie, l’effondrement des prix et des débouchés qui fragilisent ArcelorMittal, mais sa situation financière, le modèle construit lors de son OPA hostile. Le groupe fait face aujourd’hui à un mur d’endettements. Il doit rembourser plus de 6 milliards d’euros entre 2013 et 2014. Sa dette est désormais classée en junk bonds : les refinancements vont coûter de plus en plus chers. Certaines émissions obligataires sont déjà au-dessus de 9 %. Il a les plus mauvaises performances et la plus mauvaise notation des groupes sidérurgiques mondiaux.
« Le groupe est désormais dans les mains des banques. Accepteront-elles ou non de suivre encore Lakshmi Mittal ? » s’interroge un proche du dossier. Fort du soutien de Goldman Sachs, celui-ci semble encore avoir leur soutien. Mais l’appui donné au milliardaire britannique risque d’être payé au prix fort par le groupe et ses salariés.
Lakshmi Mittal, en effet, n’a jamais vendu un actif. Et le contrôle familial est pour lui non négociable. Ces conditions sont lourdes de conséquences : cela signifie qu’aucune augmentation de capital n’est possible, car le milliardaire refuse de se faire diluer. Pour trouver des refinancements, le groupe risque d’être condamné à trouver des montages de plus en plus byzantins, de plus en plus chers. Tout cela au prix de nouveaux sacrifices sur les investissements, les salariés, les sites industriels.
Remis sur pied au prix de centaines de milliards d’aides, de milliers de suppressiond’emplois, de sinistres régionaux, le groupe se retrouve maintenant pris dans la spirale infernale des années 1970 où de vieilles familles socialisaient les pertes et empochaient les gains. Mais cette fois, il n’est même pas sûr qu’un sauvetage étatique soit possible. Les responsables de ce gâchis et cette destruction sont nombreux, y compris dans notre si “brillante” haute administration française. Combien auront à en rendre compte ?
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